Przez lata firmy inwestowały w nowe technologie, procesy i modele zarządzania, licząc na szybszy wzrost i większą efektywność. Tomasz Mnich stawia sprawę jasno: bez ludzi, zaufania i poczucia sensu nawet najlepsze systemy nie zadziałają. „Ludzie, procesy, technologia” – taki układ priorytetów od blisko dwóch dekad stoi za The Why Method™. Tomasz Mnich, doradca zarządów i liderów transformacji, opowiada o budowaniu zaangażowanych zespołów, autonomii w organizacjach oraz wyzwaniach stojących przed współczesnym przywództwem. Ten wywiad to podpowiedź, jak przekuć wspólny cel w realne wyniki biznesowe.
Grzegorz Stech: Twoja metoda pracy z zespołami w organizacjach, czyli The Why Method niedawno skończyła 18 lat. Opowiesz o dochodzeniu do pełnoletności?
Tomasz Mnich: Zaczynało się dość burzliwie, od procesów doradczych dla instytucji finansowej, dużego banku z trzema niezależnymi biznesami w 2008 roku. To był projekt Get Together, który miał zintegrować i poprawić współpracę biznesów z oporną na współpracę strukturą IT. Po tym projekcie prowadziłem warsztaty dla agencji kreatywnej, dla dyrektorów kreatywnych i działów obsługi klienta. Agencja była nagradzana za swoją kreatywność wieloma wyróżnieniami, natomiast wyzwaniem była współpraca kreacji z ludźmi, którzy odpowiadali za przyziemne potrzeby klientów. W ramach barteru ja dostarczyłem serię warsztatów, a agencja zobowiązała się opracować mi całą identyfikację, markę i komunikację.
Dyrektor kreatywny agencji, Michał Berger, po doświadczeniu procesu i warsztatów wpadł na pomysł, że to, co ja robię na tych warsztatach i to, co im pomogło doprowadzić do rozwiązania konfliktów i skoncentrowania ludzi na wspólnej strategii, powinno nazywać się „The Why Method by Mnich”. Dlatego, że dużo pytam o właśnie to poczucie sensu, poczucie celu. Po tamtych warsztatach ruszyłem w świat biznesu z The Why Method.
W trakcie współpracy z klientami często mnie pytano czym się różni moja metoda od 5Why. Ludzie mocno kojarzyli Why z poszukiwaniem źródeł problemów. A The Why Method zupełnie nie jest o tym. W 2015 roku usłyszałem po raz pierwszy w życiu, że moja nazwa przypomina komuś książkę Simona Sineka „Start With Why”. Wręcz zostałem zapytany, czy to na tej bazie powstała metoda. The Why Method również nie jest o zaczynaniu od Why.
No właśnie, z czym przyszedłeś do świata biznesu? Próbuję lepiej zrozumieć The Why Method. W ogóle próbuję to zrozumieć.
Twoje rozterki są uzasadnione. Wiele osób mówi mi, że ja operuję i komunikuję się na poziomie wizji. To się zgadza, pracuję z zarządami, często w obszarach strategicznych. Mój sposób komunikacji zawsze był systemowy i wysokopoziomowy. Ludzie, którzy potrzebują zrozumieć detale, konkret, nie za bardzo rozumieją na początku, czego się po moich warsztatach spodziewać. W tym też jest pewnie zabieg. W zmianach nie chodzi o to, żeby wykładać kawę na ławę. Chodzi o to, żeby pobudzić ludzi do działania, zburzyć status quo i wyzwolić otwartość. A potem przychodzi zrozumienie, że wszystko zmierza do tego, by firmowy zespół grał do jednej bramki i miał głębokie poczucie celu. Zarządzałem w życiu zawodowym wieloma zespołami i wiem jedno – brak identyfikacji z celem to początek dużych kłopotów. Ludzie przepalają swoją energię i tracą czas. Przez te 18 lat wspieranie zespołów w poszukiwaniu właściwej motywacji i celu stało się moją pasją. Cała ta metoda to jest podróż zespołu, która ostatecznie prowadzi do tego, że od obwiniania innych, walczenia między sobą, ignorowania się czy pasywnego podejścia do pracy, ludzie zaczynają rzeczywiście operować razem, we wspólnym poczuciu sensu i celu.
Ale razem ze swoim liderem czy obok, pomimo?
Oczywiście z nim. Inaczej to nie miałoby sensu. Ale jest też drugi wymiar tej metodologii – stosujemy ją w zespołach, natomiast głęboki wymiar ma też osobista praca lidera. Bez jego zmiany dalsza zmiana zespołu nie uda się. Większość metod, jakie się „sprzedaje” w organizacjach, polega na tym, że ktoś uczy zespół, a później zmusza się te zespoły czy ludzi do stosowania nauczonych rzeczy. I liderzy mają nadzieję, że coś się w ich organizacjach dzięki temu zmieni. Otóż nie zmieni się.
Moja metoda to proces, który za każdym razem planowany jest pod konkretne wyzwanie. Projektowane są doświadczenia, które zmieniają rzeczywistość firmy. Ja nie uczę w trakcie warsztatów niczego. Ludzie doświadczają i uczą się z tego doświadczenia poprzez zmienianie własnej rzeczywistości.
Jest pięć poziomów, które adresuję. Pierwszy to efektywność interakcji; działanie z szacunku. Często w zespołach istnieją nawyki, postawy i zachowania, które blokują efektywność. Drugi to podtrzymywanie zaufania. Tu kluczową rolę odkrywają doświadczenia pozwalające uwolnić emocje, ukryte pod dywanem zaszłości i animozje. Trzeci to budowanie otwartości na nowe poprzez wykorzystywanie pozytywnej psychologii i docenianie tego, co mamy. Ostatnie dwa poziomy to odkrywanie zrozumienia szerszego kontekstu, potrzeb oraz nadawanie poczucia sensu temu, co robimy. Brzmi banalnie. Te pięć poziomów to są aspekty, które ciągle ulegają zmianie i nieustannie wymagają szlifowania w doświadczaniu.
Czy sposób, w jaki pracujesz z zespołami, jest uniwersalny? Czy metoda jest przykładalna do różnych wielkości organizacji i różnych branż?
Tak. Stosowałem ją w pracy z zarządem i kadrą menedżerską w organizacji zatrudniającej 40 tysięcy ludzi. Stosowałem ją w zespole zarządzającym budową elektrowni przy 150 osobach na sali. Ale też pracowaliśmy w małych firmach, w przemyśle, produkcji. Ostatnio metodę używałem do identyfikacji możliwości wzrostu biznesowego w organizacjach FMCG i sektora medycznego w Niemczech i Anglii. Myślę, że ze swoimi warsztatami zrobiłem przekrój przez co najmniej 20 różnych branż. Naprawdę, wielkość, branża nie ma takiego znaczenia, gdy już dojdziemy do sedna sprawy.
A co ma znaczenie?
Jest jeden warunek. Najczęściej HR jest tu pośrednikiem w zakupie szkoleń. Jeśli HR zamawia warsztaty i wysyła na nie lidera, który nie wierzy, że zespół razem działający może dowieźć lepszy wynik, to na starcie mamy konflikt pomiędzy moją filozofią i metodą, a tym człowiekiem. I w konsekwencji – nic się nie zmieni.
Czy Twoja metoda budowania wzrostów ewoluuje? W czasie? Razem z dużymi przełomami rynkowymi?
Tak. A właściwie to bardziej zmienia się sam rynek i jego świadomość, niż moja metoda.
Pamiętam, jaki problem był z emocjami, gdy chciałem, by ludzie o nich mówili, by nie zamiatali ich pod dywan, nie tłamsili. Hasło emocje było prawie w korporacjach zakazane. Łatwiej było zaprosić na warsztaty jakiegoś celebrytę, zrobić wykład motywujący i liczyć, że to coś zmieni, niż zmierzyć się z prawdziwymi problemami. Teraz nadeszły takie czasy, że moja metoda, według mnie, zaczyna mieć rację bytu. A to znaczy, że ona wyprzedzała rynek. Nie ja zmieniałem metody, ale świat się zmienił.
Na lepsze?
Nie wiem, mam taką nadzieję. Na pewno dziś widzę inną świadomość firmach. Przypominam sobie ten opór w pierwszych latach stosowania metody, gdy menedżment bał się, że podczas warsztatów ludzie się odblokują, wyleją się emocje i kierownictwo nie będzie mogło nad tym, nad nimi, zapanować. Kierownicy bali się, że jak już wyciekną emocje, to zespół zobaczy rzeczywistość. Dziś, na szczęście, widzę dużą zmianę.
A jak widzisz autonomię decyzji? Bo – przynajmniej w moim wyobrażeniu – lider nie zbuduje wokół siebie skutecznego, nastawionego na wzrosty zespołu, jeśli jedyną osobą decyzyjną i interpretującą świat będzie on sam.
W moich rozmowach, które przeprowadzam na potrzeby dorocznego raportu Executive Research Profound Vision by The Why Method – w tym roku już po raz trzeci – jasno wynika, że firmy potrzebują zmiany. Większość liderów mówi mi, że musimy przestać zarządzać poprzez definiowanie im gotowych odpowiedzi, a musimy zacząć integrować ludzi wokół wspólnego celu i uczyć się zostawiać im autonomię, bo nie poradzimy sobie z młodymi pokoleniami.
Niedawno przeprowadziłem wywiad z pewną osobą, której fundacja zajmuje się wsparciem grupy 50+. Ta osoba uzmysłowiła mi, że mamy obecnie dwie dziury na rynku pracy. Ignorujemy i zwalniamy ludzi po pięćdziesiątce, bo nie wiemy, jak nimi zarządzać, ale z drugiej strony nie przyjmujemy nowych, młodych pracowników, bo – jak twierdzą menedżerowie – tym pokoleniem nie da się zarządzać.
Ale po co zarządzać po staremu, czyli nieefektywnie?
Tu jest sedno! Dla wielu „menadżerów – betonów” to wciąż będzie wyzwanie, ale jest już sporo liderów, którzy widzą wartość z budowania prawdziwych zespołów. Widzą, że trzeba zacząć od rozwiązania wewnętrznych konfliktów, wyeliminować nieproduktywne zachowania, że trzeba doprowadzić to tego, że ludzie się wzajemnie szanują, są otwarci, mogą podejmować decyzje i chcą je podejmować.
To oczywiście brzmi wspaniale, ale zastanawia mnie, czy taka motywacja wewnątrz zespołowa może być na tyle silna, by budować biznesowe wzrosty
Ależ oczywiście! Podam przykład – anonimowy – spektakularnego sukcesu, jaki osiągnęliśmy z szefem produkcji, który zdecydował się zredukować o wiele milionów straty materiałowe. Później – wyprzedzę trochę historię – poprawił efektywność operacyjną, a skończył na tym, że osiągnął delivery performance, czyli jakość dostarczania do klientów produktów najlepszą w Europie i został szefem fabryk na całą Europę. Pamiętam, że ten menedżer miał wielkie aspiracje, ale okazało się że pracownicy w działach produkcji i utrzymania ruchu nie rozmawiają ze sobą, a co za tym idzie – nie są skoncentrowani w żaden sposób na redukcji strat materiałowych.
Po moich warsztatach, w ramach rocznego projektu, udało się zaangażować w zmianę nie tylko pracowników, ale całą kadrę menedżerską.
Poruszyłeś bardzo ważną rzecz, widoczną w wielu organizacjach szczególnie na styku IT i biznesu. Ludzie ze sobą nie rozmawiają. Tworzą udzielne królestwa, interpretują świat po swojemu, konsumują swoje budżety. I tyle.
To bolączka wielu firm. Pracowałem z globalną firmą chemiczną, w której zaimplementowano mnóstwo technologicznych narzędzi. Gdy rozmawiałem z menedżerem zarządzającym różnymi obszarami IT, zapytałem go, jak sądzi, o co ich -firmy – biznesowi chodzi i gdzie ten biznes będzie, dzięki tej technologii – za 2,3 lata. Jak zapewne się domyślasz, odpowiedzi nie uzyskałem. Szef IT nie potrafił powiedzieć, po co dostarcza biznesowi systemy i infrastrukturę IT. A to oznacza, że IT działa w trybie pasywnym, słuchając tego, co im biznes mówi i tworzy projektu w oparciu o definicje płynące z biznesu.
Co robisz w takiej sytuacji?
Konfrontowałem, rozmawiałem. Spotykałem się z CIO’s takich firm, spotykałem ich z szefami business unitów, z dyrektorami, z menedżerami odpowiedzialnymi za funkcje biznesowe. I okazał o się, że gdy wprowadzisz czynnik ludzki, gdy nawiąże się ta lepsza relacja na poziomie człowiek-człowiek, to taki dział IT zaczyna rozumieć biznes, potrafi przedefiniować portfolio inicjatyw, wychodzi z inicjatywą.
W branży technologicznej cały czas toczymy dyskusje na temat miejsca CIO i IT w organizacji. I widzimy je właśnie ręka w rękę z biznesem. Już nie jako koszt.
Tak, ale pamiętaj, że jeśli nie ma relacji międzyludzkich, dobrze poukładanych, to systemy IT tylko skomplikują sprawę. Platformy technologiczne nie gwarantują zrozumienia wspólnego celu w organizacji bez tego czynnika ludzkiego.
Oczywiście sami CIO’s są dziś innymi menedżerami. Coraz częściej chcą – pomimo takich przykładów firm chemicznych – być lepszymi menedżerami, chcą rozumieć biznes, być partnerem przy stole z członkami zarządu. Rozumieć biznes – z tym nie mają problemu. Mają go natomiast z określeniem, gdzie ten biznes będzie za 2,3 lata. A to oznacza, że na ich poziomie nie ma strategii, a być może nie ma jej i na poziomie całej organizacji.
Widzisz to w organizacjach? Ten brak strategii czy może unikanie jej budowania?
Myślę, że w wielu wypadkach strategia jest, ale bardzo górnolotna. Wielu liderów twierdzi też, że nie wiadomo do końca, jak zdefiniować strategię, bo rynek bardzo się zmienia. Ale to nie znaczy, że nie możemy eksplorować różnych alternatyw, że nie możemy kreślić scenariuszy, gdzie nasz biznes może być za te 3 lata. Tylko menedżerowie nie znajdują na to czasu. Trzeba im w tym pomóc. W jednej z firm taką strategię odkryliśmy podczas rozmów z biznesem, że za 3 lata 40% przychodów tej firmy będzie pochodziło z zupełnie nowego sektora. Ze względu na konsolidację rynku obecny biznes tej firmy będzie się kurczył. Całe IT było tam ustawione pod strategię wspierania digitalizacji istniejącego segmentu klientów. I tu pojawiło się chyba największe wyzwanie po stronie technologii. Szef IT musi być trochę wizjonerem, antycypować scenariusze przyszłości, przygotowywać się z wyprzedzeniem. Jeśli firma zmieni profil przychodów w 3 lata, to zmiana IT za dwa lata będzie spóźniona.
Czy dopuszczasz taki scenariusz, w którym wchodzisz do organizacji by pomóc budować wzrosty, otwierasz przysłowiowe drzwi , zaglądasz, zamykasz, dziękujesz i odchodzisz?
Dopuszczam, szczególnie jak trafię na psychopatę i wyłapię, że mam z taką osobą do czynienia. Otwieranie ludzi, zespołów, angażowanie ich uwagi, wysiłku, wspieranie ich pójdzie nie tylko na marne, ale zasili złą energię psychopaty, który z założenia wykorzysta ich otwartość dla swoich partykularnych celów. Szkoda budować zespół, jeśli to tylko instrument dla menedżera-psychopaty. Zdarzyło mi się to raz. Na szczęście psychopaci zazwyczaj boją się i nie wchodzą w takie procesy, które proponuję. Boją się, że gdy ludzie się otworzą, to oni przestaną być w centrum uwagi i to ich skutecznie ode mnie odstrasza.
Porozmawiajmy o tych lepszych liderach, nie psychopatach. Czy ciężko polskim menedżerom przychodzi odejście od mikromenedżmentu i przejście do delegowania kompetencji? Mówiliśmy wcześniej o autonomii zespołów i pozostawianiu im decyzyjności.
To wciąż jest trudne, ale do przepracowania. Zgadzam się, że liderzy mają problem z delegowaniem obowiązków, z takim ustanowieniem schedy w organizacji. Na jednym z warsztatów cały zespół komercyjny dostał zadanie opracowania szczegółowych strategii w 3 liniach biznesowych. Oczywiście pod okiem lidera zarządzającego działem.
A ja mu powiedziałem tak: „słuchaj, wyjdziemy na zewnątrz, zostawmy twój zespół na godzinę i będziemy wracali tylko po to, by żeby zobaczyć, czy nadal pracują”. To było strasznie trudne dla tego lidera. Ale na koniec warsztatów przyznał mi się, że to było jego największe doświadczenie zawodowe, ponieważ zrozumiał, jak ważne jest zaufanie zespołowi. Bo oczywiście zespół pracował wzorowo.
Więc różnie ci liderzy się uczą, ale robią to wciąż.
Wierzysz w ich zmianę?
Moja metoda skupia się na ludzkich aspektach, więc tak, wierzę w ludzi, czyli też w zmianę liderów.
Mam taką osobistą gradację, priorytetyzację. Najpierw są ludzie, później procesy, a na końcu technologia. To takie moje uzupełnienie do wątków technologicznych, które pojawiają się w naszej rozmowie, a którym być może nie poświęciłem zbyt dużej uwagi. Z premedytacją, ponieważ każdą zmianę inicjują jednak ludzie.
Tomasz Mnich ma ponad 25-letnie doświadczenie w zarządzaniu oraz w doradztwie na skalę międzynarodową. Wspierał założycieli, prezesów i członków zarządów w realizacji ambitnych wizji – zwiększając wpływ inicjatyw, ograniczając marnotrawstwo oraz przyspieszając egzekucję strategii i zmian.
Współpracował z ponad 50 zarządami w takich sektorach jak: produkcja, FMCG, farmacja, przemysł chemiczny, handel detaliczny, e-commerce, technologie, przemysł ciężki, inżynieria, energetyka i paliwowy. Pełnił funkcje m.in. dyrektora zarządzającego w Roche Global Shared Service Center, Vice COO w AIG Consumer Finance Group w Polsce, doradcy prezesa w Getin International (region Europy Środkowo-Wschodniej), globalnego doradcy ds. strategii cyfrowej w PPG Industries oraz dyrektora ds. rozwoju IT w Credit Agricole.
