Technologia nie tworzy przewagi tylko dlatego, że została kupiona. Przewaga dzięki technologii pojawia się dopiero gdy organizacja potrafi wykorzystać ją do zmiany procesów, lepszego zarządzania danymi, zwiększenia produktywności i szybszego podejmowania decyzji – mówi Szymon Krupa, dyrektor Departamentu Nowych Technologii Agencji Rozwoju Przemysłu S.A.
Czy działania ARP mogą przyspieszyć cyfryzację i rozwój innowacyjnych sektorów gospodarki?
Szymon Krupa: Odpowiedź wymaga pewnego wprowadzenia. Mam wrażenie, że w dyskusji o nowych technologiach bardzo często koncentrujemy się na niewłaściwym pytaniu. Dzisiaj wiele osób zastanawia się, czy sztuczna inteligencja zmieni gospodarkę. Dla mnie ciekawsze jest inne pytanie: „czy organizacje zdążą zmienić się szybciej, niż rozwija się sztuczna inteligencja?”
Przez ostatnie dwadzieścia lat obserwowałem kolejne technologiczne zapowiedzi przełomu. Internet miał zmienić wszystko – i rzeczywiście zmienił, do tego stopnia, że przestaliśmy traktować go jako innowację. Chmura miała zmienić wszystko. Nie zmieniła wszystkiego, ale całkowicie zmieniła sposób budowania nowych systemów. Big Data miało przynieść rewolucję, jednak wiele organizacji szybko odkryło, że posiada więcej danych niż pomysłów na ich wykorzystanie. Podobnie było z cyfryzacją administracji. Papier nie zniknął, ale przestał być jedyną drogą załatwienia sprawy.
Dzisiaj podobną dyskusję obserwujemy wokół AI. Dlatego nie uważam, że największym wyzwaniem jest sama sztuczna inteligencja. Największym wyzwaniem jest gotowość organizacji do zmiany. Prawie każda firma może dziś kupić dostęp do narzędzi AI. Znacznie trudniej uporządkować dane, przebudować procesy, zintegrować systemy, wykorzystać automatyzację i zmienić sposób pracy ludzi. Jeszcze trudniej przełożyć technologię na realną przewagę konkurencyjną.
Być może za kilka lat nie będziemy już dzielić organizacji na te, które korzystają z AI, i te, które z niej nie korzystają. Będziemy dzielić je na te, które potrafiły się przystosować, oraz te, które nie zdążyły.
Właśnie dlatego jako dyrektorowi Departamentu Nowych Technologii zdecydowanie bliższe są mi dziś pojęcia takie jak produktywność, tempo wdrażania, zdolność organizacji do adaptacji, wartość biznesowa danych czy komercjalizacja technologii. To one będą w najbliższych latach decydowały o pozycji polskich przedsiębiorstw.
To ma być, jak rozumiem, wynik cyfryzacji dobrze zaplanowanej i zrealizowanej, zaklasyfikowanej jako działanie strategiczne.
To wszystko co powiedziałem, nie oznacza, że zapominam o znaczeniu cyfryzacji, transformacji czy innowacji.
Wręcz przeciwnie. Przez ponad dwadzieścia lat odpowiadałem za technologie jako CIO, CTO i CISO, zarówno w administracji publicznej, jak i sektorze finansowym. W stołecznym samorządzie – w warszawskim Ratuszu współtworzyłem od podstaw obszar cyberbezpieczeństwa, konsolidację infrastruktury oraz model obejmujący nie tylko rozwiązania techniczne, ale również edukację, organizację i budowanie kompetencji. Później, w sektorze bankowym, odpowiadałem za audyty i zarządzanie lukami cyberbezpieczeństwa oraz uczestniczyłem w projektach związanych między innymi z mObywatelem 2.0 i regulacją DORA.
Kolejnym etapem było doświadczenie członka zarządu – wiceprezesa strategicznej spółki odpowiedzialnej za usługi technologiczne, telekomunikacyjne i cyberbezpieczeństwo administracji publicznej. Moja odpowiedzialność obejmowała rozwój usług technologicznych, bezpieczeństwa i automatyzacji, a także inicjatywy adresowane do infrastruktury krytycznej i przemysłu.
Ta droga pozwoliła mi spojrzeć na technologię z wielu perspektyw: specjalisty, dyrektora, osoby odpowiedzialnej za ryzyko, członka zarządu, a dziś lidera obszaru nowych technologii i rozwoju przemysłowego.
Na poziomie zarządu nie rozmawia się już wyłącznie o systemach, architekturze czy infrastrukturze. Rozmawia się o odpowiedzialności za organizację, ryzyku, przychodach, inwestycjach, odporności i realizacji strategii. Technologia staje się jednym z narzędzi budowania wartości, a nie wartością samą w sobie.
Dzisiaj w ARP SA staram się łączyć wszystkie te doświadczenia. Nadal rozumiem język CIO, CTO i CISO. Jednocześnie potrafię przełożyć go na język zarządu, przedsiębiorców, inwestorów i polityki przemysłowej. Przez wiele lat odpowiadałem za to, żeby technologia działała. Dzisiaj bardziej interesuje mnie, żeby dzięki technologii lepiej działał biznes.
I właśnie tutaj widzę rolę ARP: nie tylko finansować technologie, lecz pomagać firmom przechodzić od zakupu narzędzi do budowania trwałej zdolności rozwojowej.
ARP może skracać drogę od problemu przedsiębiorstwa do jego technologicznego rozwiązania. Może łączyć finansowanie, kompetencje, naukę, przemysł i startupy. Może również pomagać polskim firmom przechodzić z pozycji odbiorców technologii do roli ich współtwórców.
Kluczowe pytanie brzmi więc nie tylko: czy wykorzystamy do tego AI? Brzmi ono: czy wykorzystamy AI do budowy przewagi konkurencyjnej Polski, czy pozostaniemy przede wszystkim importerem technologii?
Moim zdaniem najbliższych pięć lat może mieć dla naszej gospodarki większe znaczenie niż poprzednie dwadzieścia.
Jakie plany i zadania realizujesz jako dyrektor Departamentu Nowych Technologii ARP?
Jednym z najważniejszych zadań jest tworzenie warunków, w których nowoczesne technologie będą szybciej przekładały się na produktywność polskich przedsiębiorstw.
Jednocześnie jestem przekonany, że instytucja, która chce skutecznie wspierać transformację innych, sama musi być przykładem dobrych praktyk. Dlatego równie ważnym wyzwaniem jest konsekwentne doskonalenie własnej organizacji – upraszczanie procesów, ich cyfryzacja i automatyzacja, lepsze wykorzystanie danych oraz budowanie nowoczesnego modelu zarządzania. Tylko wtedy możemy wiarygodnie dzielić się doświadczeniami i rekomendować rozwiązania, które sami wcześniej sprawdziliśmy w praktyce.
Chcemy, aby ARP była nie tylko instytucją finansującą rozwój, ale również organizacją, która dzięki własnym doświadczeniom wypracowuje standardy i benchmarki dla przedsiębiorstw. W moim przekonaniu najlepsze rekomendacje rodzą się nie z teorii, lecz z praktyki.
Zakres odpowiedzialności Departamentu obejmuje między innymi sztuczną inteligencję, automatyzację procesów przemysłowych i decyzyjnych, Industry 4.0, technologie kosmiczne, kwantowe i inne obszary deep tech.
Nie interesuje nas jednak technologia rozumiana jako katalog modnych rozwiązań. Interesuje nas odpowiedź na kilka bardzo konkretnych pytań. Czy dzięki wdrożeniu firma będzie produkowała szybciej? Ograniczy przestoje? Lepiej wykorzysta dane? Czy zautomatyzuje procesy, których nie można już skalować przez zwiększanie zatrudnienia? Będzie potrafiła wejść na nowe rynki? Czy zwiększy swoją odporność na zakłócenia?
To podejście, wydaje mi się, uwzględnia świeże doświadczenia cyfryzacji, ale w jaki sposób można wpisać te założenia w praktykę, programy wsparcia, politykę rozwojową ARP?
Takie podejście jest obecne w programie Dig.IT. Firmy nie zgłaszają się po sztuczną inteligencję tylko dlatego, że jest popularna. Szukają rozwiązań konkretnych problemów: braków kadrowych, rosnących kosztów, wąskich gardeł produkcyjnych, ograniczonej skalowalności procesów czy niewystarczającego wykorzystania danych.
Transformacją może być robot na linii produkcyjnej, ale równie dobrze może nią być sprawnie wdrożony ERP, CRM, system klasy Business Intelligence albo automatyzacja procesu, który do tej pory opierał się na arkuszach kalkulacyjnych, wiadomościach e-mail i wiedzy jednej osoby. Najlepsza technologia nie zawsze jest najbardziej spektakularna. Najlepsza technologia to ta, która rozwiązuje właściwy problem.
Drugim ważnym kierunkiem jest budowanie i integrowanie ekosystemów wokół sektorów posiadających duży potencjał rozwojowy. Przykładem jest sektor kosmiczny, w którym polskie firmy rozwijają kompetencje satelitarne i coraz aktywniej uczestniczą w modelu New Space. Publikowany przez ARP raport dotyczący tego rynku został przedstawiony nie tylko jako diagnoza sektora, ale również jako mapa rozwoju polskich kompetencji na rynku międzynarodowym.
Podobnie należy patrzeć na AI, cyberbezpieczeństwo, technologie kwantowe, półprzewodniki czy rozwiązania dual-use. Nie chodzi tylko o wspieranie pojedynczych podmiotów. Chodzi o budowanie zdolności całych sektorów: kompetencji, finansowania, popytu, partnerstw i możliwości komercjalizacji.
Trzecim zadaniem jest tworzenie przestrzeni współpracy pomiędzy biznesem, administracją, nauką, sektorem finansowym i przemysłem. Ten model realizuję również jako przewodniczący Komisji Innowacji i Nowych Technologii BCC, w której dyskusje od początku obejmowały wdrażanie innowacji, komercjalizację rozwiązań i współpracę sektora prywatnego z instytucjami badawczymi oraz administracją.
Nie wierzę w model, w którym każdy uczestnik rynku działa w swoim własnym środowisku. Startupy spotykają się ze startupami. Naukowcy z naukowcami. CIO z innymi CIO. Administracja z administracją. Tymczasem przełom pojawia się wtedy, gdy wszyscy zaczynają pracować nad jednym problemem.
Jest to podejście, które jest bliskie także środowisku Klubu CxO. Jakie są według Ciebie priorytety technologiczne polskich CIO i CTO „na dziś„? I w jaki sposób współgrają one z działaniami ARP?
Widzę wyraźne przesunięcie w sposobie myślenia liderów technologicznych.
Jeszcze kilka lat temu dominowało pytanie: jaką technologię powinniśmy kupić? Dzisiaj coraz częściej padają pytania: jak zwiększyć produktywność, jak skrócić czas podejmowania decyzji, jak lepiej wykorzystać dane, jak zautomatyzować procesy i jak zwiększyć odporność organizacji?
To jest zasadnicza zmiana.
Pierwszym priorytetem jest dzisiaj AI, ale nie w rozumieniu eksperymentu czy pojedynczego chatbota. Organizacje zaczynają pytać o to, jak połączyć AI z procesami biznesowymi, systemami ERP i CRM, hurtowniami danych, produkcją, logistyką, obsługą klienta oraz zarządzaniem ryzykiem.
AI nie zabierze ludziom pracy w tak prosty sposób, jak czasem przedstawia się to w publicznej debacie. Można powiedzieć mocniej:
AI nie zabierze pracy człowiekowi. Może ją natomiast zabrać organizacji, która nie nauczy się z AI współpracować.
Firmy, które nauczą się integrować AI z procesami, będą działały szybciej, taniej i bardziej precyzyjnie. Pozostałe będą stopniowo traciły przewagę.
Drugim priorytetem jest wartość biznesowa danych.
Przez lata organizacje inwestowały w ich gromadzenie. Dzisiaj odkrywają, że dane pozbawione kontekstu, odpowiedniej jakości i właściciela biznesowego mają ograniczoną wartość.
Nie chodzi więc o to, aby mieć więcej danych. Chodzi o to, aby dzięki nim podejmować lepsze decyzje.
Trzecim obszarem jest automatyzacja. I nie mam tutaj na myśli wyłącznie robotyzacji przemysłowej. Automatyzowane są procesy finansowe, administracyjne, logistyczne, sprzedażowe, kontrolne i sprawozdawcze.
Czwartym priorytetem pozostaje cyberbezpieczeństwo.
W czasie pracy w stołecznym Ratuszu budowaliśmy model bezpieczeństwa metropolitalnego, w którym rozwiązanie SIEM było ważnym elementem, ale nie jedynym. System funkcjonował w szerszym środowisku obejmującym działania organizacyjne, architektoniczne, kompetencyjne i edukacyjne. To ważna lekcja: nie istnieje jedno urządzenie czy jeden system, który zapewnia bezpieczeństwo.
Podczas późniejszych wystąpień dotyczących wojny hybrydowej podkreślałem również, że nawet najlepiej zabezpieczony system jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo. Dlatego równie ważne jak technologia są szkolenia, regularne przeglądy zabezpieczeń i gotowość organizacji do reagowania.
Dzisiaj powiedziałbym, że zasada najsłabszego ogniwa odnosi się nie tylko do cyberbezpieczeństwa.
Dotyczy całej transformacji technologicznej.
Firma może mieć bardzo dobry system, ale jeśli proces jest źle zaprojektowany, dane są niskiej jakości, pracownicy nie rozumieją celu zmiany, a zarząd nie jest jej sponsorem, projekt nie przyniesie oczekiwanej wartości.
Dlatego coraz silniej łączą się role CIO, CTO i CISO. Nie można rozwijać technologii bez bezpieczeństwa, a bezpieczeństwo nie może blokować rozwoju organizacji. Dojrzały CISO nie powinien wyłącznie mówić „nie”. Powinien pomagać organizacji odpowiedzieć na pytanie: jak zrobić to bezpiecznie, odpowiedzialnie i proporcjonalnie do ryzyka?
To podejście współgra z rolą ARP. Chcemy wspierać projekty, które nie kończą się na zakupie licencji lub urządzeń, ale podnoszą rzeczywistą dojrzałość przedsiębiorstwa.
Jak zatem ARP może łączyć CIO, CTO, CISO i zarządy z innowacyjnymi sektorami, startupami oraz nauką?
Podstawą tej współpracy muszą być konkretne potrzeby biznesowe. Nie zaczynałbym od prezentowania startupów dużym przedsiębiorstwom i liczenia na to, że któraś technologia przypadkiem znajdzie zastosowanie. Zacząłbym od problemu.
Przedsiębiorstwo powinno powiedzieć: mamy stratę jakościową na określonym etapie produkcji, zbyt długi czas przezbrojenia linii, ograniczoną widoczność danych, problem z cyberbezpieczeństwem łańcucha dostaw albo proces, którego nie potrafimy skalować.
Dopiero do tak zdefiniowanej potrzeby należy dobrać technologię, kompetencje naukowe, startup lub partnera przemysłowego.
Rolą ARP może być organizowanie tego procesu, ograniczanie ryzyka pierwszego wdrożenia i doprowadzanie do sytuacji, w której spotkanie nie kończy się wymianą wizytówek, ale pilotażem, umową, inwestycją albo wspólnym projektem badawczo-rozwojowym.
W pracy dla Warszawy nauczyłem się, że nawet najlepsza koncepcja nie zadziała bez zaufania pomiędzy uczestnikami projektu.
Miasto było środowiskiem niezwykle złożonym: wiele jednostek, różne poziomy dojrzałości, odmienne potrzeby i systemy rozwijane przez lata. Model cyberbezpieczeństwa trzeba więc było budować nie tylko poprzez konsolidację infrastruktury, ale również edukację, współpracę i utrzymywanie kompetencji. Publiczne opisy tego projektu wskazują właśnie na połączenie wymiaru technicznego z organizacyjnym i edukacyjnym.
Z tego doświadczenia wynika prosta zasada:
Najsilniejszym ogniwem organizacji mogą być ludzie, którzy potrafią działać wspólnie. Najsłabszym – brak zaufania, komunikacji i wspólnego celu.
Technologia jedynie wzmacnia istniejący model działania. W dobrze zarządzanej organizacji zwiększa skuteczność. W źle zarządzanej może jedynie szybciej powielać błędy.
Dlatego w budowanym przez ARP środowisku współpracy potrzebni są nie tylko CIO, CTO i CISO. Potrzebni są członkowie zarządów, dyrektorzy produkcji, operacji, finansów, sprzedaży i rozwoju.
To zarządy wyznaczają ambicję i akceptują ryzyko. CIO integruje technologię z organizacją. CTO ocenia jej potencjał. CISO zapewnia odporność i bezpieczeństwo. Nauka dostarcza wiedzy, startup szybkości, a przemysł skali.
Dopiero połączenie tych kompetencji tworzy realny mechanizm rozwoju.
Czy taki model może skłonić polskie firmy do częstszego wyboru krajowych technologii?
Local content nie powinien być rozumiany jako kupowanie polskiego rozwiązania wyłącznie dlatego, że jest polskie. Byłoby to zbyt proste i na dłuższą metę nieskuteczne. Polskie technologie powinny wygrywać jakością, bezpieczeństwem, elastycznością, szybkością wdrożenia i znajomością lokalnych potrzeb. Zadaniem instytucji rozwojowej jest jednak stworzenie im realnej możliwości wejścia do pierwszego wdrożenia, przetestowania rozwiązania i zbudowania referencji.
Wiele polskich firm technologicznych znajduje się w swoistej pułapce. Są zbyt dojrzałe, aby pozostać startupem, ale wciąż zbyt małe, aby bez referencji konkurować o duże wdrożenia. Z kolei duże przedsiębiorstwa nie chcą być pierwszym klientem, ponieważ obawiają się ryzyka.
ARP może pomagać przełamać tę barierę poprzez pilotaże, demonstratory, finansowanie, kojarzenie partnerów oraz budowanie wiarygodności. Tak rozumiem nowoczesną politykę przemysłową. Nie jako wskazywanie firmom, co mają kupić, lecz jako tworzenie rynku, na którym polskie rozwiązania mogą uczciwie udowodnić swoją wartość.
Musimy również wybrać obszary, w których Polska ma szansę budować własne kompetencje i własność intelektualną. Dotyczy to między innymi AI, cyberbezpieczeństwa, space tech, automatyzacji, technologii kwantowych, mikroelektroniki oraz wybranych rozwiązań dual-use.
Nie będziemy samowystarczalni we wszystkim. Ale możemy być współtwórcami technologii w tych obszarach, w których posiadamy kompetencje naukowe, inżynierskie i przemysłowe. To nie jest zamykanie rynku. To jest rozsądne budowanie odporności gospodarki.
Czym jest dzisiaj przywództwo technologiczne?
W środowisku branżowym czasami pojawia się półżartobliwe określenie, że coś jest „krupowe”. Traktuję je z dystansem, ale gdybym miał stworzyć definicję, brzmiałaby ona następująco:
„Krupowe” – łączące techniczną precyzję CIO, odpowiedzialność CISO, perspektywę rozwojową CTO oraz pragmatyzm osoby zarządzającej biznesem i projektami strategicznymi.
Można też powiedzieć prościej:
„Krupowe” jest wtedy, gdy rozmowa zaczyna się od technologii, ale kończy na pytaniu o człowieka, proces, odpowiedzialność i efekt dla organizacji.
W administracji nauczyłem się zarządzać złożonością, relacjami i odpowiedzialnością za usługi publiczne. Pracując w bankowości – dyscypliny ryzyka, regulacji oraz działania w środowisku, w którym bezpieczeństwo musi współistnieć z tempem rozwoju. W NASK S.A. – perspektywy zarządczej, biznesowej i odpowiedzialności za strategiczne usługi dla państwa. W ARP wszystkie te doświadczenia łączą się z polityką przemysłową, komercjalizacją technologii i budowaniem konkurencyjności polskiej gospodarki. Zakres tej drogi zawodowej potwierdzają publiczne materiały dotyczące pełnionych funkcji oraz realizowanych obszarów odpowiedzialności.
Przez wiele lat odpowiadałem za to, żeby technologia działała. Dzisiaj bardziej interesuje mnie, żeby dzięki technologii lepiej działał biznes.
Bo ostatecznie przewagi nie zbuduje firma, która jako pierwsza kupi nowe narzędzie. Zbuduje ją organizacja, która najszybciej nauczy się przekładać technologię na lepsze decyzje, sprawniejsze procesy, większą odporność i nowe źródła przychodów. I właśnie w ten sposób ARP może przyspieszać rozwój nowoczesnej polskiej gospodarki.
